Automatización intralogística: Houston, tenemos un problema

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La demanda logística crece, pero el distanciamiento obliga a desconcentrar el personal en planta. Ok automaticemos…pero no estamos en la NASA… Claves de una automatización intralogística coherente. Ya paso el lio, el susto, y nos vamos acomodando a no estar acomodados, a que todo pueda cambiar de un día para otro, a que haya que despejar el CD repentinamente y desinfectar todo porque tenemos un caso positivo en la operación, y todo esto sucede a la vez que los volúmenes de la logística se disparan cada vez más, en contra de la economía, y de la crisis, y del aislamiento. Y es que la sinergia ¨push¨ que ha realizado el boom de eCommerce sobre la logística, lo ha cambiado todo, y lo seguirá cambiando. En materia de proyecciones se creó un abismo entre lo que fue, es y será, y hay que reinventar los criterios y los KPIs para formar las nuevas proyecciones.

Los que vemos oportunidad en la crisis, supimos desde un principio que esto iba a pasar, porque era el cauce lógico de mercado por donde iba a fluir el consumo. Por otro lado, con las nuevas conductas de distanciamiento social, se creó la controversia de cómo hacer mayores operaciones de paquetería y fulfillment, sin aumentar la densidad de personal en planta.

La primera solución fue salir a buscar robots y automatismo que perpetúen el flujo de la operación contra viento y marea. Y en ese apuro y afán, a veces el remedio puede ser peor que la enfermedad.

Resulta que el sentido común, es excelente consejero, pero a veces con tanto contexto pandémico, puede estar mareado…y por eso es bueno contar con un punto de vista objetivo que te ayude a mantener los pies en la tierra. Entonces desde el punto de vista de la automatización de los procesos de logística interna, podemos contarte que es lo más relevante para tener en cuenta a la hora de pensar en equipar tu operación:

 Se necesita analizar primero tus prioridades, sabiendo que una decisión acertada nunca será posible si:

  • El humano al servicio del sistema. El sistema tiene que estar pensado para ayudar a las personas, y no al revés: Esto que parece tan lógico…es lo más común de ver en el mercado, cuando las tecnologías enlatadas, con licencias y softwares cerrados, son hermosas, pero no son ni lo flexibles ni lo adaptables a los cambios de mercado Latino americanos, y sus services nada competitivos económicamente.
  • Complejidad lógica, solo apta para técnicos de la NASA. La resolución de problemas en logística, si son complejos, pero esta complejidad no debe ser resuelta por las áreas de mantenimiento. La complejidad debe estar resuelta en el corazón del sistema y ser simplificada para que la operación y el mantenimiento sean intuitivos y amigables, a la vez que robustos, modulares y flexibles.
  • Falta de servicio de asistencia local. El sistema puede ser el ideal si todo está bien, pero los técnicos de Holanda o de EEUU no pueden viajar para dar asistencia hasta fin de año, darán el servicio en forma remota, en otro idioma, y por supuesto en otro horario. Estos detalles que son claves para la adopción de una nueva manera de asimilar la operación son “palos en las ruedas” que comienzan a ejecutar un camino cuesta arriba. El resultado, es que se termina desistiendo, perdiendo la oportunidad de aprovechar la productividad potencial, por la complejización de la gestión de servicio.
  • La identificación de las cargas no es tan importante, después lo vemos: La trazabilidad hoy es inherente al paquete, carga, envío o producto. Un producto sin identificación trazable, carece de valor. Incluir la trazabilidad a lo largo de toda la cadena como requisito es un gran diferencial, y permite transparencia y capacidad de sincronización entre distintos sistemas, según la operación por la que atraviese el paquete, pallet, bulto o cubeta por ejemplo. No importa cual sea el sistema, si es Código de Barras, buscar la estandarización es el secreto, si es RFID que la lectura e identificación sea compatible en todo el trayecto, desde el almacén a la tienda. Ya no podemos ver las operaciones como silos, sino como procesos integrados y enfocados en filosofía customer centric, aunque hoy no sea así, ir hacia ese camino es una buena elección.
  • No comparar Peras con peras. La clásica visión de querer resolver rápido una compra compleja hace que se caiga en los vicios de aplicar criterios cortoplacistas de Evaluación de costo de equipo versus Valor del sistema en el tiempo. No se trata de evaluar sólo el ROI, ni comparar solo equipos, sino de poder evaluar en un plazo no menor a 3 años a los sistemas implementados, con las fallas de los componentes, las paradas de operación por componentes que no son de buena calidad, los tickets de service adicionales, repuestos a precios abusivos, etc.
  • El tiempo es una variable más. No. Definitivamente, no. El tiempo es ¨LA¨ variable que manda. A costos dispares, el tiempo puede ser la variable que explique y justifique tecnologías que, desde otro punto de vista, serian un adorno. Ser consciente y precavido en que los tiempos de ejecución, proyección, instalación, importación, comisionamiento, capacitación, mantenimiento, por nombrar algunos… pueden marcar el éxito o el fracaso de la implementación toda, puede arrojarnos la visión correcta de cual es la prioridad con más valor.
  • “Y …más o menos …”. Error. La principal cuestión es que, si no se tiene objetivos claros, nunca se sabrá si se cumplieron. Esto significa que la necesidad de
    • almacenar automáticamente,
    • clasificar automáticamente, o
    • diagramar torres de picking en tu mezzanine, o
    • automatizar el packing, entre otras operaciones….

Ninguna de ellas será exitosa, si el equipo humano que lo solicita, previamente no se ha tomado la tarea de crear una matriz de decisión con la intervención de todas las áreas implicadas.

En una matriz de decisión, deberían incluir todas las cuestiones que se necesitan resolver sin dejar nada de lado. Hablar de problemas no es una cuestión agradable nunca, pero los problemas hay que enfrentarlos, y analizarlos para poder entender cuál es su origen. Poder transmitirlo con claridad al proveedor de equipamiento, hará que las cosas sean bien claras desde el inicio, evitando idas y vueltas, y el desgaste que esto conlleva.

Una vez que tenemos a todos los problemas presentes y ya no hay de donde sacar más, vamos con la etapa siguiente. Ordenarlos según la prioridad.

Poner prioridades no es algo que haya que tomarse a la ligera, sino que es clave consensuar entre todas las áreas el peso de cada variable, para cada implicado. Una vez que se tiene esto, es necesario encontrar una medida que le haga justicia a cada ítem, para que no sólo quede en una media aritmética. Promedios ponderados es una buena ecuación en estos casos, así ponderamos la importancia del ítem, según el peso en la operación. Seria un ranking de variables ABC, para bajarlo a términos más accesibles.

El último paso para esta guía de necesidades concretas es definir cuan importante es que este punto sea solucionado. Y antes de poder hacer esto, hay que detectar las interconexiones de problemas para no caer en el error de calificar con distintos criterios una misma familia de problemas.  Por ejemplo, si el problema necesita solución como:

  • requisito obligatorio,
  • importante,
  • esperable,

 Este análisis previo puede literalmente cambiar la visión de un proyecto, e influir directamente en la magnitud, etapabilidad de implementación, y muchos procesos que estarán claros de entrada, haciendo de una decisión tan compleja, más simple y fundamentada.

Fuente: LCM Digital.info. Autora: Romina Verstraete, Metalúrgica Quintino SRL

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